百威的“买店”冲突本身并不是我们所关心的，透过这次事件，我们发现中国啤酒行业已经面临着终端、渠道、品牌、资本四大困局。
最近，百威啤酒和其经销商关于“买店”费用及后续核销问题之间的纠纷，一时间成为了大家关注的焦点话题，其实“买店”由来已久，大概是10多年前就存在，首创者是谁大概难以考证，但我个人认为买断夜场和终端是不可取的，主要原因有以下几点：
首先，这是不正当竞争可以说是贿赂营销，但是不做终端不买断终端，貌似没有其他路可选;第二，为什么大家这么做，就是因为没有更好的办法，都是不得已为之;第三，买断终端是因为啤酒行业的特性决定的。
其实这件事问题的本身并不应该是我们所关心的，我们应该看到问题后面反映出来的本质是什么，透过这次事件我们可以发现中国啤酒行业面临着四大困局。
第一大因素：终端困局，为什么要“买店”
90年代末期开始，中国啤酒市场基本上从买方市场走向了卖方市场，供过于求产能过剩。除了一些区域强势品牌外，很多小企业和小品牌都处于亏损状态，大企业进行收购和兼并不时上演。相对而言，啤酒行业市场化程度较高，因此营销的花样也百变，“买店”就是在这样的情况下诞生的。
在很多二、三线城市，啤酒大部分是“现饮”，大部分啤酒是在现场被喝掉的，而这些饭店、餐馆、排档、夜场就成了各啤酒厂家争夺的最重要的终端。而终端的资源在一定的时间和空间范围内数量有限，因而成了“不可再生”资源，所以啤酒厂商之间相互争夺，最终把其推向了一个绝对的高峰。
另外，啤酒消费是一种习惯性消费，口味习惯了就成就了品牌“忠诚”。比如，你去桂林，街头巷尾的餐馆里会听到点啤酒的顾客这么说：来瓶啤酒。这时候他要的就是：来瓶漓泉啤酒。这就是习惯性消费，这也是所谓的品牌忠诚度。在终端的争夺，实际上争夺的是一个展示的“窗口”、可见度和消费风气。如果顾客在终端都不喝你的啤酒，怎么能够卖得好，所以这也是一个口味培养的过程。所以这就很容易理解，为什么现在“买店”会在当时那么盛行。
之前，大家都“买店”，如果你不买，自然就没有优势，尤其对刚进入一个新市场的品牌。当下，啤酒市场竞争已经是寡头竞争，已经过了“买店”的初级竞争阶段。
第二大因素：渠道困局，渠道模式变化
中国啤酒市场经过这么多年的发展，还是没有走向理想化的“厂商联盟”、战略合作，从经销商、二批商分销为主，到以厂家为深度分销主的模式，再到现在的深度分销。
现在深度分销已经行不通，又开始回归到大客户和重点二批身上。从大流通到深度分销，是啤酒行业乃至快消品行业渠道模式的一次大的革新，原来的省代、大客户变成了区域经销商，总经销很少被提及，一个县城都会有几家经销商，市区一般也会有1~2家经销商，有的主做乡镇市场，有的则做市区的深度分销。
这种模式，直接让经销商变成了配送商，弱化了经销商的职能，强化了厂家的市场支配和主导地位。厂家主导，必然会产生很多的费用需要商家垫付，如这次的百威和经销商的矛盾就是这么产生的。之前区域越小、越精细，市场做透，效益越好;但现在区域越小，价格越透明，竞争越激烈，经销商和二批商无利可图，市场增长已到极限。
随着深度分销走向没落，厂家又开始走向了大客户，关注渠道和二级分销，逐步回归到经销商主导和厂家协助为主。这对经销商的要求无疑是提升了难度，以前做配送现在则需要主导市场运作。
整体上啤酒企业的营销能力和销售能力都在提升，随着啤酒巨头的市场占有率提升，以往的恶性竞争、深度分销已经显得有些不合时宜。营销力量的提升，啤酒巨头们关注的是整体市场的控制和覆盖，而不是在点上的竞争，这时要求从区域分割、过度竞争的小区域经销回到区域大客户制，这样做的额好处是降低成本、提升利润和稳固市场。“百威事件”是中国啤酒市场的一种信号。
百威的品牌运作其实很不错，这么多年的坚持，取得了非凡的效果，已经排到了中国市场啤酒销量的前三位。此时，这些啤酒巨头的战略已经发生变化了，也就是说经过多年的运作，品牌集中度大幅提升，具有了品牌的影响力和培养了一批忠诚的消费者。因此，“买店”和“人海战术”显然不是接下来的核心工作，整体的市场控制和经销商主导区域市场分销将是方向，这就会影响现在的厂商的合作，需求不同要求自然不同，合作对象和方式也会跟着变化。
以后厂家可能会继续在资本和品牌上下功夫，而经销商需要在营销和市场上投入更多的人力和物力。
第三大因素：品牌困局，被资本绑架的啤酒品牌
中国啤酒行业最缺什么?大家心中有很多种答案，说得最多的归纳起来就是两个观点：一个是资本运作;二个是终端营销。但真正起到核心作用的因素却被行业忽略了，这个核心因素是“品牌”。
啤酒行业的竞争白热化由来已久，是中国市场化程度很高的行业，但可能是竞争过度了，其就走向了两个极端，一个是多快好省，直接让资本说话，进行收购和兼并;另外就是为了眼前的市场份额，抗击竞争，保护销量，在每年的促销、终端争夺上挖空心思、绞尽脑汁。而对于真正能起作用的，基于消费者心智资源的品牌，则似乎考量甚少。这就客观上造成了品牌战略、规划、塑造和执行这些最核心的资源被“资本”和“终端”边缘化了。
只顾资本运作和终端营销，忽略最根本和关键的品牌战略规划和管控，其销售力也是短期的。当中国啤酒品牌被“资本”和“终端”架空的时候，中国啤酒企业和啤酒行业都是相当危险的，而对于国外巨头的虎视眈眈和国际市场的诱惑，我们的企业又该何以面对，以何出击?
是时候，也必须将战略回归到品牌这个要素上来了。互联网时代，品牌要更加具有活力、个性和人格魅力。品牌是消费者的，资本可以买企业、买品牌，但资本永远解决不了品牌和消费者的关系，这一点永远不会变。
第四大因素：市场困局，销量下滑了怎么提升产品结构
任何一个行业都会受经济周期的影响，啤酒销售也会受天气的影响。啤酒企业已经不是规模的问题，而是效益问题。规模和效益在一定程度上是成正比，如果规模下滑，利润该怎么保障?
排除客观因素，如天气、经济环境等，啤酒行业规模下滑，主要是因为产品结构问题。这么多年来，除了纯生啤酒带来了一次产品创新，大幅提升了产品的盈利能力之外，很少再有产品做到这一点。现在一个普通茶饮料新品上市，零售价都在5~6元/瓶，而普通啤酒零售价也就是5元左右/瓶(小终端和超市)。
与以往相比，低质低价、规模、性价比时代已经过去，消费者需要高品质、甚至高品位的产品，产品创新是未来啤酒企业走出困境的又一个要素，也是最关键的一个要素，这就需要让营销回归到产品的原点，回到消费者的需求上来。如现在的精酿啤酒等，提升整体的消费档次和水平，带动啤酒业的升级，即用新产品来带动结构提升和驱动市场，走出啤酒业规模的困境。